Capturar más valor de la cartera de clientes actual

La investigación con clientes nos había llevado a desarrollar una nueva versión de Performance. Facilitaba organizar y gestionar los ciclos de evaluación y ayudaba a RRHH a interpretar la información que recogía. Esa mejora tenía valor también para las empresas que ya lo tenían contratado: podíamos ayudarles a resolver mejor tareas que formaban parte de su trabajo y ampliar el valor económico de la relación.

En un producto de suscripción, el uso y la renovación están íntimamente relacionados. Subir el precio sin cambiar suficientemente lo que recibía el cliente habría puesto presión sobre la renovación. Mejorar el producto sin revisar cuánto capturábamos de ese valor habría dejado parte de la oportunidad sin aprovechar. Por eso planteé la migración como una decisión de producto y de negocio al mismo tiempo: llevar a los clientes actuales a una solución claramente mejor, conseguir que esa mejora se incorporase a su forma de trabajar y utilizar ese cambio para renovar por un precio superior.

La retención formaba parte de la misma lógica. Cuanto más útil resultaba Performance para gestionar un proceso recurrente y relevante dentro de RRHH, más razones tenía el cliente para seguir utilizándolo y renovarlo. La oportunidad no consistía simplemente en cobrar más, sino en hacer crecer el valor de cada cuenta sin deteriorar la relación que ya habíamos construido.

Con la nueva propuesta decidí subir el precio a más del doble del anterior. Eso hacía que la migración no pudiera tratarse como un simple cambio de versión: estábamos pidiendo a los clientes que aceptaran al mismo tiempo una solución distinta y una relación económica diferente. Por eso no planteé ambas decisiones por separado. La conversación tenía que reconstruir el valor desde la situación del propio cliente: cómo estaba gestionando las evaluaciones, qué dificultades encontraba y qué podía hacer de otra manera con la nueva solución. El nuevo precio tenía que aparecer como consecuencia de una propuesta más valiosa, no como una condición añadida al final.

También había que incorporar al cálculo el coste de cambiar. Migrar implicaba entender una nueva forma de trabajar, configurar el producto, adaptar procesos y dedicar tiempo por parte del cliente y de los equipos que lo acompañaban. Una mejora podía ser objetivamente buena y, aun así, no compensar ese esfuerzo.

Eso cambió también el criterio con el que trabajamos la transición. No bastaba con conseguir que una cuenta aceptara migrar: necesitábamos que entendiera para qué hacerlo y llegara a utilizar aquello que justificaba el cambio. Si el cliente pagaba más pero después seguía trabajando prácticamente igual, habríamos capturado más valor a corto plazo a costa de debilitar la renovación siguiente.

Por eso conecté desde el principio la propuesta comercial, la migración y la adopción posterior. La subida tan grande de precio solo tenía sentido si el cliente llegaba a experimentar de verdad el valor sobre el que la habíamos construido.

La nueva propuesta abría dos oportunidades distintas dentro de la base de clientes de Factorial. En quienes ya utilizaban Performance, podíamos aumentar el valor de la cuenta mediante la migración a una solución de mayor valor y precio. En quienes utilizaban otros productos de la plataforma, podíamos detectar necesidades de gestión del desempeño y ampliar la relación incorporando Performance.

Para aprovechar ambas, trabajé estrechamente con el equipo de Customer Experience (CX). Cada gestor conocía cómo trabajaban sus cuentas, qué problemas tenían, qué nivel de adopción habían alcanzado y qué podía poner en riesgo la relación. Ese conocimiento permitía reconocer tanto cuándo tenía sentido plantear una migración y un upsell como cuándo Performance podía resolver una necesidad que todavía no estábamos cubriendo.

Preparé materiales, argumentos y formaciones para que entendieran qué problemas resolvíamos mejor, qué señales podían indicar una oportunidad y cómo relacionar el producto con la situación concreta de cada cuenta. También participé en algunas llamadas para observar objeciones, ajustar el enfoque y apoyar negociaciones especialmente sensibles. Esto era especialmente importante porque una subida de más del doble podía resolverse fácilmente recurriendo al descuento. Hacerlo habría protegido algunas oportunidades a corto plazo, pero también habría debilitado la nueva referencia de precio y la percepción de valor que estábamos intentando construir.

Los primeros resultados mostraron que la propuesta podía sostenerse. Cerramos upsells y cross-sells (ventas cruzadas) al nuevo precio sin descuentos y algunos acuerdos incluso por encima de la tarifa estándar. No necesitábamos abaratar el cambio para hacerlo aceptable, el valor estaba bien construido y bien conectado con la realidad de la cuenta.

La migración y el nuevo precio añadieron varios millones de euros de ARR sobre clientes existentes, al tiempo que ayudaron a retener cuentas que pasaron a una solución más útil para su forma de trabajar.

La expansión no se limitó al upsell. Las ventas de Performance a clientes que ya utilizaban otros productos de Factorial crecieron aproximadamente 3x frente al año anterior, ampliando el valor de la relación con la base instalada.

El resultado fue una cartera que generaba más ingresos por cliente y tenía más motivos para seguir renovando. Mi aportación estuvo en identificar dónde había valor económico sin capturar, convertirlo en una propuesta de producto defendible y coordinar producto, pricing y go-to-market para hacerlo crecer sin deteriorar la relación con el cliente.

Al asumir la dirección del portfolio analicé cómo crecía cada producto y dónde tenía sentido concentrar los recursos disponibles. Factorial tenía más de diez módulos compitiendo por los recursos de marketing y ventas, y el ATS partía con desventaja para captar clientes nuevos: otros productos convertían mejor y justificaban antes esa inversión. Si quería hacerlo crecer sin quitar recursos a productos más rentables, incluídos las de mi propio portfolio como Performance y Training, necesitaba encontrar otra vía de crecimiento.

La base de clientes de Factorial ofrecía una especialmente interesante. Esas empresas ya utilizaban la plataforma y ya habían asumido su coste base, así que añadir el ATS como un módulo adicional tenía mucha menos fricción. El problema pasaba a ser cómo reconocer, entre decenas de miles de cuentas, cuáles podían estar empezando a necesitarlo.

Empecé por la situación que hacía relevante el producto. Si el ATS ayudaba a gestionar procesos de selección, tenía sentido buscar empresas cuya actividad de contratación pudiera estar aumentando. ¿Qué estaría ocurriendo en una empresa que empieza a necesitar más ayuda para contratar y qué rastro dejaría eso en los datos que Factorial ya tenía? Factorial gestionaba la información de plantilla de sus clientes. Ahí había una señal que podía ayudarme a encontrar la respuesta.

Entre las señales que analicé, la más útil fue: el crecimiento del número de licencias para empleados contratadas en una cuenta. Era un dato que ya utilizábamos para facturar al cliente (se cobraba por asiento). Se me ocurrió que si una empresa incorporaba empleados de forma continuada, detrás de ese crecimiento probablemente había también más procesos de selección que iniciar, coordinar y seguir. El mismo dato que explicaba el crecimiento de una cuenta podía servir para anticipar una nueva necesidad.

La hipótesis era: un crecimiento sostenido de plantilla podía funcionar como señal temprana de necesidad de ATS. El crecimiento de empleados registrados era útil, pero no demostraba por sí solo que una empresa estuviera contratando ni que necesitara un ATS. Lo que me permitió esa señal fue priorizar dónde merecía la pena empezar a abrir conversaciones comerciales.

Con esa hipótesis, preparé listas de cuentas priorizadas para los account managers y les preparé materiales y formación del ATS. Así, el equipo podía partir de un cambio observable en la cuenta y utilizar la relación existente para contrastar la hipótesis: si estaban creciendo, cómo estaban gestionando la selección, qué volumen de procesos tenían y si alguna parte empezaba a resultar difícil de sostener.

Eso hacía que la conversación partiera de una posible necesidad del cliente, no del producto que queríamos vender. Y no hacía falta esperar a construir un sistema sofisticado de cross-sell. Los datos existían, los account managers ya tenían relación con las cuentas y la señal permitía empezar a trabajar la oportunidad. Utilicé lo que ya teníamos para probar una nueva vía de crecimiento.

El trabajo conectó una necesidad potencial del cliente, una señal observable en los datos y una acción comercial concreta. Información que ya existía para gestionar las cuentas pasó a servir también para descubrir dónde podía haber más negocio.

Así conseguimos generar nuevas oportunidades y hacer crecer el ATS dentro de la base de clientes existente, sin tener que invertir más dinero en captar clientes nuevos ni quitar recursos de adquisición a otros productos del portfolio que podían aprovecharlos mejor.