Un producto, servicio o línea de negocio no crece

Cuando asumí Performance Management, el producto llevaba años sin avanzar como se esperaba. Tenía ingresos atribuidos, pero el uso por parte de los clientes era bajo. Se vendía dentro de paquetes junto a productos con mucha más demanda, por lo que parte de esos ingresos no reflejaban necesariamente una decisión explícita de compra ni intención de uso de Performance.

Eso hacía difícil interpretar el negocio. Para decidir qué hacer necesitábamos entender quién tenía una necesidad de verdad, qué esperaba resolver y qué le impedía encontrar valor en lo que ofrecíamos.

Definí el perfil de cliente en el que tenía sentido centrarnos y dediqué varias semanas a investigar sus necesidades. Para acceder a esos clientes necesitaba trabajar estrechamente con Customer Experience, pero Producto y los equipos que gestionaban las cuentas tenían entonces poca relación. Pedir su colaboración significaba competir con sus propios objetivos y prioridades. Así que busqué un incentivo compartido. CX necesitaba proteger y hacer crecer sus cuentas; yo necesitaba entenderlas mejor para construir un producto más útil y vendible. A partir de ahí fui creando relaciones con gestores y responsables de distintos mercados.

Esa colaboración acabó siendo importante no solo durante discovery, sino también después, para gestionar el cambio y desarrollar oportunidades de venta cruzada.

El producto existente estaba construido principalmente alrededor de la evaluación como formulario: configurar preguntas, recoger respuestas y consultar los resultados. La investigación nos llevó a entender que el problema que los clientes intentaban resolver era bastante más complejo.

Una evaluación de desempeño forma parte de un ciclo en el que distintas personas aportan perspectivas sobre alguien y esas señales pueden acabar influyendo en decisiones importantes sobre su desarrollo, promoción o continuidad. No bastaba con recoger respuestas: había que entender las relaciones entre quienes evaluaban, estructurar correctamente esa información y ayudar a RRHH a interpretarla. Eso tenía implicaciones importantes en el producto y también en su arquitectura. Tuvimos que replantear el modelo de datos para poder relacionar mejor toda esa información y convertirla en insights útiles. Introduje además IA generativa para ayudar a sintetizar y extraer información de esas evaluaciones, convirtiendo Performance en el primer producto de Factorial que incorporó IA como parte de su funcionamiento.

También vimos que una evaluación no debía tratarse como una acción aislada, sino como un proceso que RRHH tenía que poder gestionar de principio a fin. Crear y reutilizar ciclos, programarlos, gestionar participantes o resolver excepciones (por ejemplo, sustituir fácilmente a un manager que no pudiera completar una evaluación) tenían que ser tareas muy sencillas. Buena parte del valor estaba precisamente en eliminar trabajo operativo.

Y había una tercera exigencia: flexibilidad. Cada empresa estructuraba sus procesos de manera distinta y medía cosas diferentes. Algunas querían incorporar competencias, distintas escalas de valoración o nuevas dimensiones de evaluación. Aunque no todo tenía que entrar en la primera versión, necesitábamos una base capaz de evolucionar en esa dirección sin volver a encontrarnos bloqueados.

Traducir todo aquello al producto existente era muy difícil. Varias decisiones pasadas de producto y arquitectura limitaban nuestra capacidad para evolucionarlo en esa dirección.

Después de estudiar las alternativas con ingeniería, decidí impulsar una nueva versión. No era una decisión fácil de tomar: durante un tiempo tendríamos que mantener ambos productos y asumir después el coste y el riesgo de migrar clientes. Ingeniería cuestionó razonablemente partes del planteamiento inicial y trabajamos juntos hasta encontrar una estrategia que redujera esos riesgos.

La migración tenía además una dimensión comercial. Reabrir la conversación sobre Performance podía provocar bajas, pero también nos permitía explicar mejor la nueva propuesta a clientes que hasta entonces apenas obtenían valor del producto.

Una vez conseguí alinear a todo el mundo en el mismo objetivo y forma de llegar a él, procedí a trabajar con diseño e ingeniería en definir qué problemas debía resolver la nueva versión, qué debíamos priorizar y qué podíamos dejar fuera.

Mientras el equipo construía el nuevo producto, empecé a participar regularmente en llamadas comerciales con nuevos clientes. Allí apareció otra parte del problema: ventas tenía dificultades para identificar qué empresas podían necesitar Performance y para explicar su valor. Algunos potenciales clientes llegaban además con expectativas que el producto no podía satisfacer.

Al investigar de dónde venían esas expectativas, vi que marketing promocionaba funcionalidades con demanda en buscadores que ayudaban a atraer visitas y contactos, aunque el producto que teníamos no las resolvía. Cada equipo estaba respondiendo a sus incentivos y objetivos, pero esas decisiones no estaban suficientemente conectadas entre sí.

Con toda esta información, trabajé con marketing para acercar la promesa al producto y preparé junto a ventas y CX materiales y formación para identificar oportunidades, entender mejor el problema del cliente y explicar cuándo Performance podía resolverlo. También participé directamente en algunas conversaciones comerciales para ayudar a hacer esa transición.

Con la nueva versión decidí experimentar qué pasaba si subíamos el precio a más del doble. El producto y la propuesta habían cambiado sustancialmente y el precio anterior ya no reflejaba el valor que queríamos aportar ni el segmento al que queríamos dirigirnos. El principal riesgo era que el mercado no aceptara ese cambio. Por eso no quería esperar al lanzamiento para descubrirlo. Trabajé con ventas, CX, partners y marketing para que entendieran bien la propuesta y pudieran identificar y defender su valor.

Así, antes incluso del lanzamiento oficial, empezamos a cerrar clientes al nuevo precio, algunas sin descuento e incluso por encima de la tarifa estándar. Fue la primera señal de que el nuevo posicionamiento podía sostenerse comercialmente.

Tras el lanzamiento, la tasa de cierre de clientes nuevos se duplicó. El negocio generado mediante ventas cruzadas a clientes que ya utilizaban otros productos de Factorial se multiplicó por tres. El cambio no vino únicamente de reconstruir el producto. Habíamos cambiado simultáneamente qué problema resolvíamos, para quién, cómo lo llevábamos al mercado y cuánto valor éramos capaces de capturar.

Esta experiencia amplió considerablemente mi forma de entender el trabajo de producto. Poco después asumí la dirección del portfolio completo de productos de Talent Management.

Al asumir el portfolio analicé cómo estaba creciendo cada producto y hablé con Ventas y CX para entender qué ocurría detrás de los números. En Training apareció una señal especialmente interesante: cuando el producto llegaba a una conversación comercial, la necesidad era fácil de reconocer y la propuesta se entendía bien. Sin embargo, las ventas seguían siendo reducidas.

Quise entender qué hacía diferente a este producto. Muchas empresas ya tenían que registrar formaciones, controlar certificaciones y caducidades o gestionar requisitos específicos de su actividad y mercado. No siempre eran obligaciones regulatorias, pero sí tareas administrativas que no podían dejar sin resolver. Eso hacía que el punto de partida fuera muy distinto al de otros productos del portfolio. Performance exigía una conversación más consultiva sobre gestión del desempeño. En Training había una tarea concreta que la empresa necesitaba resolver y que facilitaba la decisión de compra.

Trabajé con la responsable de producto para orientar el desarrollo alrededor de esa necesidad: hacer especialmente sencilla la gestión administrativa de la formación, las certificaciones y su seguimiento. Podíamos haber intentado construir desde el principio una plataforma de aprendizaje mucho más amplia, con más capacidades alrededor de desarrollo y formación. Era una dirección atractiva a largo plazo, pero también dispersaba recursos y nos alejaba de la señal más clara que estábamos recibiendo del mercado.

Concentrarnos en ese problema nos permitía priorizar mejor el producto, simplificar la propuesta comercial y hacer que las demos fueran mucho más directas. Además, acercaba Training a otros productos consolidados de Factorial, como control horario o vacaciones: herramientas que resuelven una tarea que la empresa ya sabe que necesita gestionar.

Si el producto era relativamente fácil de vender cuando llegaba al cliente, necesitábamos conseguir que apareciera en muchas más conversaciones. La empresa estaba revisando en ese momento su estructura de paquetes y precios. Defendí ante los responsables que Training se incorporara al paquete básico junto a productos de gestión del tiempo, porque compartían una lógica de compra similar.

También trabajé para conseguir más atención de marketing. Como suele ocurrir en portfolios amplios, los recursos tendían a concentrarse en los productos ya consolidados y capaces de generar resultados previsibles. Mi trabajo fue demostrar que las señales de Training justificaban invertir también en aumentar su visibilidad y demanda.

En paralelo, trabajamos con Ventas y CX en materiales, formación, demos y argumentarios. Si la principal ventaja del producto era partir de una necesidad fácil de reconocer, teníamos que conseguir que también fuera fácil detectar la oportunidad y explicarla.

Training creció al combinar dos decisiones: concentrar el producto alrededor de una necesidad con demanda clara y aumentar radicalmente las oportunidades de distribución dentro de la empresa.

La intervención que necesitaba era muy distinta a la de Performance. Allí había que replantear profundamente producto, posicionamiento y modelo comercial. En Training, el reto principal era reconocer qué parte del producto tenía ya un mercado claro, evitar dispersarnos y conseguir que llegara a muchos más clientes.

Esa comparación fue también parte importante de mi trabajo al dirigir el portfolio: entender qué estaba limitando el crecimiento de cada producto y no aplicar la misma receta a todos.